In jedem Team geht es darum, aus ein paar Menschen mit unterschiedlichen Stärken und Schwächen eine Mannschaft zu machen, die möglichst gut auf ein gemeinsames Ziel hin arbeitet. Diese Mannschaft kann elf Köpfe zählen, wie beim Fußball, ein paar Tausend Köpfe wie in einer großen Firma oder fünf Köpfe wie in einem durchschnittlichen Praxisteam. Bleiben wir kurz bei der Fußballmannschaft, denn hier wird anschaulich klar, dass verschiedene Talente den Erfolg ausmachen. Früher war die Aufgabenteilung etwa so: Die eine Hälfte des Teams ist damit beschäftigt zu verhindern, dass der Gegner ein Tor schießt, während die andere Hälfte versucht, selbst ein Tor zu erzielen. Mittlerweile gestaltet sich das deutlich variabler, auch die Stürmer müssen mal hinten aushelfen und die Verteidiger schalten sich in die Angriffe ein. Trotzdem ist es wichtig, viele verschiedene Talente in der Mannschaft zu haben und sie auch entsprechend ihrem Können einzusetzen. Die wissenschaftliche Grundlage für den Teamaufbau lieferte in den späten 1970er-Jahren der britische Psychologieprofessor Meredith Belbin. Er hatte in seinen Seminaren ein interessantes Phänomen entdeckt: Bei einem Seminar hatten sich die intelligentesten Kursteilnehmer zu einem Team zusammengefunden – und dieses Team lieferte dann das schlechteste Ergebnis. Nicht die Superhirne waren die bessere Mannschaft, sondern eine bunt gewürfelte Studentengruppe. Er folgerte daraus, dass es verschiedene Typen in einem Team geben muss, die sich gegenseitig ergänzen.

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Was ist ein Team nicht?

Team ist nicht die Abkürzung für Toll, ein anderer macht’s. Als Unternehmer und Führungskraft können Sie von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Praxis verlangen, dass sie folgende Eigenschaften mitbringen oder aber sich zumindest darum bemühen, sie einzuüben und auszubauen:

• Sie sind als MFA im Team kommunikativ!

• Sie sind als MFA im Team kompetent!

• Sie sind als MFA im Team kooperativ!

• Sie sind als MFA im Team kreativ!

• Sie sind als MFA im Team kritisch!

Kommunikation umfasst viele Fähigkeiten, vor allem aber die Kunst und die Bereitschaft, aktiv auf andere zuzugehen, Kontakte herzustellen; gut zuhören und auf andere eingehen und mit schwierigen Menschen oder Reklamationen angemessen und professionell umgehen zu können. Kompetenz bedeutet Fachwissen; hier ist vor allem die Bereitschaft zum ständigen Weiter­lernen und Anpassen des vorhandenen Wissens gefordert. Kooperationsbereitschaft bedeutet die Herausforderung, eigene Wünsche und Ziele zugunsten der Gruppe zurückstellen zu können. Auch die Mitverantwortung für die Arztpraxis ist damit gemeint, und dass einer für den anderen einsteht. Wer kreativ ist, fordert nicht nur Lösungen, sondern macht sich auch selbst Gedanken darüber, wie man Probleme aus der Welt schaffen kann, wie man Arbeitsabläufe optimieren, Patientenservice ausbauen und die gesteckten Ziele noch besser erreichen kann. Und kritisch zu sein bedeutet in diesem Zusammenhang nicht nur die Fähigkeit zur Selbstkritik und die Reflexion über das eigene Verhalten, sondern auch die kontinuierliche Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten und die Offenheit gegenüber Neuem.

Von der Diskussion zum Ergebnis zur Tat

Nicht meckern ist angesagt. Die Regel lautet: wer etwas beanstandet, bringt mindest einen Lösungsansatz, wie es besser gehen könnte. Nicht nur reden, sondern handeln! Nicht bloß reagieren, sondern selbst aktiv sein! Diskussionen müssen zu Ergebnissen führen. Ergebnisse zu Entscheidungen. Entscheidungen müssen zu Taten führen. Dieser Satz von Helmut Schmidt sollte vor jeder Teambesprechung als Motto an die Wand geschrieben werden. Erfolg sind erreichte Ziele. Und nichts motiviert mehr als der Erfolg! Darum sollten in regelmäßigen Teambesprechungen die Ziele der Praxis immer wieder allen klar gemacht und überprüft werden, wie derzeitig der Stand der Zielerreichung ist. Eindeutige Zuordnung von Aufgaben und Befugnissen z. B. in einer Stellenbeschreibung oder Aufgaben – Checkliste machen deutlich, wer, was, bis wann, in welcher Weise zu erledigen hat. Die Sätze „das habe ich nicht gewusst“, „davon hat mir keiner was gesagt“ oder „ich dachte, dass macht die Anja“ sollten in einem wirklichen Profi-Team der Vergangenheit angehören.

Spielregeln einhalten

Das Einhalten gewisser Spielregeln untereinander sollte schriftlich in einem Besprechungsprotokoll festgelegt werden, z. B.:

• „Störungen haben Vorrang“: wenn es Ärger gegeben hat, sollte eine Kurzbesprechung immer möglich sein!

• „Schweigen heißt Zustimmung“: wer sich nicht zu Wort meldet, muss davon ausgehen, dass sein Schweigen als ein „ja“ gilt!

• „Killerphrasen sind verboten“: kein „aber“ oder „geht nicht“ oder „kann nicht“ oder „klappt nicht“; die positive, optimistische Sprache wird bewusst gepflegt!

• „Wir sprechen nicht über Dritte –­ es sei denn, etwas Gutes“: innerbetrieblicher Klatsch wird nicht geduldet, wir respektieren uns gegen­seitig!

• „Fehler sind Verbesserungspotenziale“: Fehler sind menschlich, sie dürfen nicht zu einem Vertrauensverlust führen, vorausgesetzt, alle lernen aus den Fehlern und melden sie ohne Angst vor Attacken gegen die Person.

• „Kritik nur sachlich, nicht persönlich“: Kritik vor den Patienten ist tabu! Wenn wir kritisieren, dann nur die Sache.

• „Vertrauen“: ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, dass Teammitglieder einander vertrauen können: Sätze wie „Ich traue Ihnen das zu!“ oder „Ich bin sicher, Sie packen das“ setzen auch bei Mitarbeiterinnen Kräfte frei.

Sind Sie und die Mitarbeiter in Ihrer Praxis ein wirkliches Profi-Team? Prüfen Sie das einmal anhand des Fragebogens, den jeder im Team ausfüllen sollte. Vergleichen Sie und werten Sie das Ergebnis aus! Sind Sie zufrieden, oder müssen Sie sich fragen „Was müssen wir, was muss jeder Einzelne noch tun, damit wir ein echtes Team, eine wirklich gute Mannschaft werden?“ Henry Ford hat einmal gesagt: „Zusammenkommen ist der Anfang, zusammenarbeiten ist der Erfolg.“ Aber, so kann man hinzufügen: wirkliche Teamarbeit ist die Krönung.